扬州猎头公司：职级、职务、薪酬和绩效管理思路
扬州猎头公司：职级、职务、薪酬和绩效管理思路
2
报告内容
3
职级—职业等级
l 公司实行员工职业等级制
l 目的：
l 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务体系的有效对接
l 实现员工管理与法律组织架构中角色分离
l 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经验，科学用人
l 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工基本权益的同时，有效控制公司人工成本
l 适用范围：
l 投资管理事业部人员
l 区域事业部人员
l 城市公司人员
l 纳入集团管理的其他相关人员
l 其他单位参照执行。
4
职级的定义
| 10 | 董事级 | (Group) Managing Director |
| 9 | 集团高管级 | (Holding Company) Senior Vice-President |
| 8 | 公司高管级 | (Ltd.) Vice-President |
| 7 | 事业部高管级 | (BU) General Manager |
| 6 | 项目高管级 | (Project) General Manager |
| 5 | 高级经理级 | Manager |
| 4 | 经理级 | Junior Manager |
| 3 | 高级职员 | Senior Associate |
| 2 | 中级职员 | Associate |
| 1 | 初级职员 | Junior Associate |
5
职级的评定及使用
l 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按授权组织所属员工的职级评定(原则“就低不就高”)，未来结合职级评估办法进行优化
l 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间
l 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单
l 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系
l
l
l
6
职级管理权限
l 5级以下（含5级）员工的职级管理：
l 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市公司人力资源部组织评议
l 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批
l 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布
l 6级以上员工的职级管理：
l 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源部组织评议
l 审批：由集团总裁审批
l 发布：由集团总裁签署发布
7
职级管理程序
l 频度：
l 原则上每年进行一次职级评定调整
l 晋升原则
l 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场情况对年度职级晋升进行控制
l 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累
l 突出贡献者可获特别晋升
l
8
职级相关工作的推进建议
l 近期工作
l 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基础，组织所属员工的职级评定（3月份完成），将职级评定结果报总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行控制
l 各事业部拟定职级管理办法（6月份完成）
l 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办法
l
l 年内工作
l 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理办法
l
9
报告内容
10
职务等级体系
l 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系
l 目的：
l 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性
l 便于人员内部分工
l 双通道有利于员工管理的灵活性
l 适用范围：
l 投资管理事业部人员
l 区域事业部人员
l 城市公司人员
l 纳入集团管理的其他相关人员
l 其他单位参照执行。
11
公司的职务序列及职务名称
公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例：
| 职务等级 | 管理序列 | 专业序列（设计、工程…） | ||||
| 集团公司 | 事业部 | 城市公司/专业公司 | 集团公司 | 事业部 | 城市公司/专业公司 | |
| 第一等级 | 总裁 |
|
||||
| 第二等级 | 高级副总裁 | 首席师 | ||||
| 第三等级 | 副总 | 总经理 | 总师 | 总师 | ||
| 第四等级 | 部门总经理 | 副总经理 | 总经理 | 专业总监 | 专业总监 | 总师 |
| 第五等级 | 专业经理 | 部门经理 | 副总经理 | 主任专业师 | 主任专业师 | 专业总监 |
| 第六等级 | 专业经理 | 部门经理 | 高级专业师 | 高级专业师 | 高级专业师 | |
| 第七等级 | 专业助理师/专业员 | 专业助理师/专业员 | 专业助理师/专业员 | |||
12
职务的任用
l 双通道职务体系的任用原则：
l 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅限于对外交往使用。
l 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、城市公司参照执行）。
l 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专业职务。
l
l
l
13
下管两级的职务任免管理原则
l 建议：职务任免管理原则上“下管两级”
l 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免
l 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考察评价，总裁最终审批
l 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具体程序：
l 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议
l 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报告，报事业部/城市公司总经理
l 事业部/城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部
14
财务/人力资源人员的职务任免特殊规定
l 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系，从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡的实现。
l 建议：
l 事业部、城市公司的财务/人力资源人员的职务任免特殊管理
l 核心人员由事业部总经理提名，集团任免
l 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人员任免
l
15
职级与职务的对应关系
l 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则，逐步规范事业部职务体系；
l 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）；
l 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升；
l 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。
| 职级 | 职务等级 | 管理序列 | 专业序列（设计、工程…） | ||||
| 集团公司 | 事业部 | 城市公司专业公司 | 集团公司 | 事业部 |
城市公司 专业公司 |
||
| 10 | 第一等级 | 总裁 |
|
||||
| 9-10 | 第二等级 | 高级副总裁 | 首席师 | ||||
| 7-9 | 第三等级 | 副总 | 总经理 | 总师 | 总师 | ||
| 6-8 | 第四等级 | 部门总经理 | 副总经理 | 总经理 | 专业总监 | 专业总监 | 总师 |
| 5-7 | 第五等级 | 专业经理 | 部门经理 | 副总经理 | 专业副总监 | 专业副总监 | 专业总监 |
| 3-5 | 第六等级 | 专业经理 | 部门经理 | 高级专业师 | 高级专业师 | 高级专业师 | |
| 1-3 | 第七等级 | 专业助理师/专业员 | 专业助理师/专业员 | 专业助理师/专业员 | |||
16
职务相关工作推进建议
l 近期工作建议
l 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集团人力资源部（3月份完成）
l 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（6月份完成）
l
l
17
报告内容
18
薪酬管理
l 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定：
l 规范、统一的薪酬结构；
l 富有竞争力的薪酬水平；
l 与个人业绩紧密关联的激励机制；
l 规范透明的薪酬政策沟通机制；
l 规范、合法的给付机制
l
l
19
薪酬结构
目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下：
| 津贴 | 年薪 | （KPI）奖金 | 福利 | 长期激励 |
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整
20
职级工资
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
l 职级工资
l 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响
l 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可以在职级不调整的情况下进行提高职级工资
l 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放
l 职级工资不因员工的业绩调整而变动
l 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行
21
绩效奖金
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
l 绩效奖金
l 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联
l 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额
l 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法
l
l
22
特别奖金
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
l 特别奖金
l 设置特别奖金的目的：
l 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡献的回报
l 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调整
l 建议：
l 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司
l 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别奖励基金
23
津贴
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
l 津贴
l 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴”
l 建议：
l 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法，岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准
l 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公司的多区域发展
l
24
福利
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
l 福利
l
l 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利
l
l 建议：
l 社会保险按照法律法规的规定办理
l 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额
l
25
长期激励
| 津贴 | 职级工资 | 绩效奖金 | 特别奖励 | 福利 | 长期激励 |
l 长期激励
l 《远洋地产2007股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期激励计划，有效期10年
l 建议长期激励由集团统一管理
l 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充
26
集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理
l 薪酬总额的确定方法:
l 配合事业部组织模式调整，2009年各区域事业部薪酬总额维持2008年所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整
l 2010年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机制
l 薪酬总额的管理原则:
l 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中50%与员工职级工资挂钩， 另外50%作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。
27
报告内容
28
绩效管理
l
l 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要的管理成本
l 建议：
l 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理
l 实行分级管理。
l 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。
l 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的绩效管理办法
l 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考核评价
29
绩效管理工作的推进建议
l
l 近期工作：
l 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方法、评价体系和标准
l 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理办法，报集团人力资源部审核
l
l 年内工作：
l 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考
扬州猎头公司 扬州猎头公司优仕达 扬州优仕达猎头公司
